Fernando tinha acabado de ser promovido. Era novo, conhecia muito bem o trabalho operacional e fazia apenas três meses que havia trocado a tranquilidade de responder pelos próprios erros pelo privilégio de responder também pelos erros dos outros. Descobriu rapidamente que promoção tem dessas coisas: aumenta a responsabilidade imediatamente e, de brinde, desperta em alguns colegas uma capacidade impressionante para descobrir por que você não merecia estar ali. Apareceram comentários atravessados, resistência e aquela colaboração maravilhosa de quem torce para você dar certo, desde que não dê certo demais. Só havia um problema para os pessimistas: Fernando gostava do trabalho. Queria aprender, perguntava, observava e tinha uma característica perigosa para certos ambientes: quando via alguma coisa errada, sentia vontade de resolver.
Foi justamente isso que quase arrumou confusão. Surgiu um problema operacional que precisava de uma decisão rápida. Fernando sabia o que fazer, mas, como era líder havia pouco tempo, resolveu pedir autorização. Procurou o superior. Nada. Ligou para outra pessoa. “Melhor esperar.” Consultou outro setor. “Precisamos verificar.” Alguém sugeriu falar com alguém que precisaria falar com mais alguém. Em poucos minutos, uma decisão simples já tinha mais escalas do que voo barato para a Europa. Enquanto a autorização passeava pela empresa, o problema continuava ali. Fernando cansou de esperar. Mandou fazer, organizou a equipe, assumiu a decisão e resolveu. Não houve explosão, não caiu nenhum meteoro e, surpreendentemente, a empresa continuou existindo. Só faltava descobrir se Fernando também sobreviveria.
Pouco depois veio a pergunta: “Quem autorizou você a fazer isso?”. Fernando explicou o que aconteceu e assumiu a responsabilidade. Não procurou alguém para dividir a culpa nem apelou para o famoso argumento técnico “eu achei que podia”. O problema precisava ser resolvido, ninguém estava disponível e ele decidiu. A decisão estava correta. Talvez alguma comunicação pudesse ter sido melhor, mas Fernando tinha feito justamente aquilo que muitas empresas vivem pedindo e nem sempre sabem como receber: tomou uma decisão. É aí que a frase “melhor pedir desculpas do que permissão” começa a fazer algum sentido. Não como autorização para transformar a empresa num campeonato de improvisação, mas porque ainda prefiro outra máxima: é melhor pecar pela ação do que pela omissão. Entre quem vê um problema, pensa e tenta resolver e quem assiste tudo desandar dizendo “não é problema meu”, sei em quem apostaria.
Fernando, porém, ainda precisava aprender muito. Conhecia o serviço e tinha iniciativa, mas faltavam ferramentas para liderar. Às vezes era direto demais, em outras se enrolava para explicar. Precisava aprender a cobrar, ouvir, administrar conflitos e conduzir pessoas — inclusive algumas que ainda estavam tentando digerir sua promoção. Foi quando perceberam algo importante: talvez Fernando não fosse um líder ruim. Era apenas um líder novo. Começaram a orientá-lo e treiná-lo. Ele continuou errando, claro. Treinamento ainda não vem com atualização automática de personalidade. Mas passou a errar menos. A iniciativa começou a ganhar método e o conhecimento foi ocupando o espaço que antes era preenchido apenas pela vontade de acertar.
Talvez exista muito Fernando escondido dentro das empresas. Gente que se importa, tem iniciativa, quer aprender e assume responsabilidade, mas ainda precisa ser lapidada. Conhecimento se ensina. Técnica se treina. Experiência vem trabalhando. Muito mais difícil é colocar vontade dentro de alguém que decidiu passar pela carreira apenas cumprindo tabela. Encontrar um profissional completamente pronto seria ótimo, mas, dependendo da lista de exigências, talvez seja necessário procurar no LinkedIn do Batman.
Algum tempo depois, outro problema apareceu. Fernando analisou, reuniu a equipe e resolveu. Dessa vez não saiu procurando autorização pelos corredores, mas também não fez qualquer coisa que passou pela cabeça. Sabia seus limites, entendia melhor os riscos e tinha aprendido a sustentar suas decisões. Depois avisou o superior e explicou o que havia feito. Ninguém perguntou quem tinha autorizado. Talvez esse seja o papel de uma empresa quando encontra um diamante bruto: não cortar sua iniciativa para evitar erros, nem deixá-lo aprender liderança na base da pancada. É lapidar. Dar conhecimento, treinamento, limites e espaço para decidir. Porque eu ainda prefiro alguém que precise aprender a usar a própria iniciativa do que alguém que precise ser convencido a ter uma.
*Christiano Guimarães: empresário, consultor de empresas e escritor.
Acesse mais informações em:
