Cláudia trabalhava havia alguns anos numa empresa aparentemente normal. Computador novo, cadeira confortável, ar-condicionado funcionando e café disponível — benefícios suficientes para algumas empresas anunciarem a vaga como “ambiente diferenciado”. O chefe gostava de dizer que ali todos eram uma grande família. Cláudia até concordava. Principalmente porque algumas famílias também têm aquele parente que você evita encontrar no Natal. O dela trabalhava na sala ao lado.
Nos últimos meses, alguma coisa havia mudado. Cláudia começou a chegar em casa exausta. Não carregava peso, não trabalhava no sol e passava boa parte do dia sentada. Mesmo assim, domingo à noite já vinha acompanhado daquela maravilhosa sensação de que segunda-feira estava escondida atrás da porta. A equipe havia diminuído, o trabalho aumentado e as prioridades mudavam várias vezes no mesmo dia. Tudo era urgente. E, quando tudo é urgente, normalmente a única certeza é que alguém organizou alguma coisa muito mal.
O pior, porém, não era a quantidade de trabalho. Era o chefe. Primeiro vieram as ironias. “Nossa, Cláudia, precisa desenhar?”. Depois as cobranças na frente dos colegas. Quando ela errava, o assunto ganhava plateia. Quando acertava, aparentemente fazia apenas sua obrigação. Em algumas reuniões ele interrompia suas falas, ridicularizava perguntas e fazia comentários sobre sua capacidade. Nada suficientemente cinematográfico para alguém levantar da mesa e gritar “assédio!”, mas frequente o bastante para Cláudia começar a pensar duas vezes antes de abrir a boca. O assédio moral nem sempre chega gritando. Às vezes ele chega sorrindo, chama de brincadeira e se repete até alguém acreditar que o problema está nela.
Até que Cláudia errou. Uma informação importante não chegou ao cliente no prazo. Na manhã seguinte foi chamada para uma reunião. O chefe colocou o documento sobre a mesa e perguntou, na frente de outras pessoas: “Você consegue me explicar como alguém com tantos anos de empresa ainda consegue fazer uma coisa dessas?”. Cláudia respirou e explicou que estava cuidando de várias demandas, que duas prioridades haviam mudado naquele mesmo dia e que já havia avisado sobre a sobrecarga. Ele sorriu e respondeu: “Talvez você não tenha perfil para trabalhar sob pressão”.
Cláudia ficou quieta. Naquela tarde, abriu o currículo.
E talvez tenha sido esse pequeno gesto que finalmente fez alguém perceber que o problema não estava exatamente nela.
Outra pessoa da equipe já havia pedido demissão meses antes. Um funcionário estava afastado. Havia reclamações sobre o mesmo gestor e erros estavam aumentando justamente no setor em que todo mundo parecia trabalhar com medo de errar. Quando começaram a conversar individualmente com as pessoas, apareceu um cenário que nenhum indicador bonito da empresa mostrava: sobrecarga, prioridades confusas, mensagens fora do expediente, medo de questionar e episódios recorrentes de humilhação. O problema que parecia ser “a Cláudia não aguenta pressão” começou a ganhar outro nome.
Foi aí que a empresa resolveu fazer algo bastante revolucionário: investigar antes de culpar.
Reorganizou responsabilidades, definiu prioridades, estabeleceu limites para comunicações fora do horário e tratou diretamente a conduta da liderança. Houve treinamento, acompanhamento e regras mais claras sobre cobrança e respeito. Ninguém colocou pufes coloridos no escritório, não apareceu mesa de pingue-pongue e também não distribuíram frases motivacionais na parede. Cláudia continuou tendo metas, prazos e cobrança. Afinal, aquilo continuava sendo uma empresa, não um spa com CNPJ. Só deixou de ser necessário humilhar alguém para cobrar resultado.
E o que toda essa confusão da Cláudia tem a ver com essa tal de NR-1 do título? Quando falamos em segurança do trabalho, ainda pensamos primeiro em capacete, luva, máquina, ruído ou risco de acidente. Mas existem também os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho, associados à forma como o trabalho é organizado e às relações profissionais. Sobrecarga, assédio, falta de clareza nas funções, conflitos e pressão excessiva podem precisar ser identificados, avaliados e tratados dentro do gerenciamento de riscos ocupacionais.
Isso não significa que cobrança virou assédio, que meta foi proibida ou que qualquer dia ruim agora exige uma reunião extraordinária. Responsabilidade continua existindo. Prazo também. O ponto é outro: uma coisa é cobrar desempenho; outra é transformar humilhação, medo e desorganização em método de gestão e depois chamar tudo isso de “ambiente de alta performance”.
Cláudia não precisava trabalhar menos. Precisava trabalhar melhor, num ambiente em que soubesse o que fazer e pudesse errar, comunicar um problema ou discordar sem virar atração da reunião seguinte.
Durante muito tempo, as empresas aprenderam a proteger muito bem a máquina, a instalação elétrica, o extintor e a cadeira.
Estava certo.
Talvez estivéssemos apenas demorando para perceber que, sentado naquela cadeira, sempre teve alguém.
Christiano Guimarães – Empresário, consultor e escritor
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